“组织架构的改革，是中资商业银行的一个必然选择。”光大银行上海分行行长刘正民告诉记者，“改革的动因来自自身要求和外部环境。”

　　他指出，银行业的开放，必将带来竞争的格局。“虽然在短期内外资行因为网点和法规的限制，无法和中资行进行全面竞争，但是随着时间的推移，中外资的竞争将扩展到银行业务的各个领域。中资银行只有主动应对，才能在竞争中获得胜利。”他介绍到，由于市场不断的发展，以公司业务为利润重要来源的中小股份制银行遇到了发展“瓶颈”：现在很多企业，特别是大企业，比较愿意直接到市场上融资，这就造成了其对银行的金融依赖在逐步降低。同时，如果利率实现市场化，那么很多中资银行都将陷入被动。“但我们要注意到的是，虽然公司金融业务出现了萎缩，但是个人业务在逐渐上升。就存款而言，目前公司存款为10万亿，但个人存款已经达到15万亿元。”刘正民认为，银行在个人零售方面的“舞台”将越来越大，这对传统的中资银行的组织架构就提出了“改革要求。”

　　“外资银行的架构体系，很值得我们学习，而我们更希望通过学习外资行的先进经验，实现我们的成功转型。”据了解，很多外资银行在若干年之前的组织架构，就像现在很多中资行的组织架构。“外资行在组织管理方面，有过很多经验教训。”刘正民告诉记者，“以渣打银行为例，如果不是有现在的管理体系，恐怕它在九十年代末的亚洲金融风暴中就倒闭了。”他认为，现在中资银行走的体制改革之路，就是以前外资行走过的路。“中资银行要借鉴外资行的成功经验。”

　　据了解，此次光大上海分行改革转型的目标，就是迅速建立扁平化、专业化、集约化的公私业务营销管理组织架构，目的是有效促进业务快速、持续、健康发展，并在发展中逐步形成比较竞争优势。

　　有业内专业人士对此评论，随着中外资银行即将全面展开竞争，中资商业银行不断从组织架构、绩效管理等许多方面自主开展内部调整，这是一个好的方向，也符合国际银行业发展趋势。中资银行现在就是要理清思路，通过内部调整尤其是观念转变，来适应新的竞争环境。

　　据悉，光大银行上海分行目前已经明确将32家支行重新改编为9个公司业务经营部门、2个公司业务特色支行和30家零售网点。

　　公司业务：为了更好调整

　　面向企业客户的公司业务，是光大银行上海分行成立以来的主导性业务，也是分行经济利润的贡献主体。该行此次一次整体性将全行32家支行公司业务集中到分行经营，算是上海银行界第一个吃螃蟹者。如此勇敢性的措施，到底意欲何为呢？

　　该行主管公司业务卢伟龙行长助理告诉记者，商业银行以往更多习惯于大企业、大项目，但长此以往，尤其是随着金融市场的发展，银行面临着很大的经营风险。

　　据该行介绍，公司业务集约化经营后，将加强客户资源的整合管理、行业分析，进一步加强营销组织管理，逐步实现以大客户为主，转向以大客户产业链相关的中端客户为主的客户结构调整，以一般贷款为主转向更多关注贸易融资、投行业务的业务结构调整，以及以存贷利差为主转向提高中间业务收入占比的收入结构调整。

　　私人业务：集中优势

　　在把公司业务集中经营的同时，除了2家特色公司业务支行外，光大银行上海分行又对所有30家网点进行业务转型，专注于零售业务和公司结算服务。这在上海中资商业银行中也属首次。

　　该行分管零售业务的许强副行长表示，网点是中资银行现成的资源，必须充分利用它们的优势。该行几乎把上海所有支行网点转型为零售业务支行，就是要充分发挥网点面向零售客户提供的服务、销售和交易功能，依靠光大总行阳光理财产品创新和品牌优势，依托网点强化零售业务渠道建设，不断加快零售业务增长，力争把零售业务占比提高到30-40％。据了解，该行目前储蓄存款占一般存款的15％左右。