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作为美国通用电气公司智力合作下的深圳发展银行（行情,资讯）（000001.SZ），能够提供给中国银行业的最大样本价值当在零售银行业务方面。但承接美国新桥投资入主前17年的固有发展逻辑，和WTO全面开放之下的新型市场博弈关系，这种零售银行的突围又必将是双向的，即需要在外来智力和内在智力高度融合的基础上，寻找一个最佳的智力增长点。
这也是深发展自2005年起步的零售银行转型所要谋求的第一要义。解决了人的问题，尤其是两种人结合的问题之后，架构重组、流程再造、市场诉求、品牌建设方能顺理成章。
自2005年中与通用电气合作之后，深发展先以与通用电气共同组建的零售业务发展委员会统筹全局，继而在完成向业务线倾斜的组织架构重组之后，又在2006年以个贷作为突破口率先发力，以融入理财概念和被指为不惜让市场重新洗牌的代价换取了个贷业务87％的年增长率。
至2007年，按照深发展副行长刘宝瑞的规划，一是继续巩固个贷业务突破所带来的品牌效应，二是以财富管理作为年度改革重点，并辅以广州分行试点生发的流程管理集中化模式的全国性推广，形成深发展零售银行的双轨道发展。
然而，在各商业银行目前均在零售银行纷纷发力之时，还实难找到深发展除个贷业务外的突出比较优势，加之老体制下的业务增长活力已经基本释放，而新体制尚在逐步建设，因此，深发展的零售银行转型尚且只是开局而已。
刘宝瑞的忧心或许正在于此，他在2007零售银行工作会议上称，深发展零售银行整体仍然处在非专业化、分散化的状态。
人与流程的问题
<21世纪>：深发展纽曼董事长在不同场合多次提到，在银行改革中，人和流程是最重要的两项。在管理团队中如何做到原有人才和引进人才的智力结合，以解决双方对业务发展的可能性分歧？
刘宝瑞：通用电气进来后，其40人智力团队参与了深发展零售银行多个项目的合作，2005年，深发展与通用电气还专门设立了零售业务发展委员会，董事长纽曼任主席，再加上我以及通用电气的2名成员，共同组成了4人小组。至于两年来引进的一批高端人才，他们乐于了解中国的银行，与原有管理层的互相学习性很强，一方对中国金融市场了解不够，一方对西方管理模式不熟悉，因此互补性很强，大家心态平衡，在一起成长。
<21世纪>：对零售银行来说，流程问题越来越重要，2006年初开启的广州分行零售银行集中化试点价值在哪里？如何在全国复制？
刘宝瑞：广州分行试点的价值主要是提供了一个新的运营模式，分行零售银行口在业绩的基础上可获得在人、财、物上的一定权限，并实现了零售业务的集中审批、集中管理、集中清收，以统一的操作标准和风险标准统筹各区域市场，这是在向专业化经营靠拢。2007年上半年将复制整合6家分行，下半年复制到全国所有分行。
双轨道转型
<21世纪>：既然深发展以2006年作为转型基础年，那么，除人与流程问题之外，深发展零售银行在架构重组、市场诉求、品牌建设方面又作了哪些探索？
刘宝瑞：架构重组于2005年底启动，2006年初完成，总体思路是突出业务线，向专业化经营体制靠拢。经过调整后的零售银行管理架构形成了6个一级部门、两大序列，即以信用卡中心、住房与个人信贷部、私人理财部和汽车金融部以产品线为主的事业部，以零售营销与渠道管理部、零售运营管理部为总行的运营、管理和职能部。
如果说架构重组是解决制度设计的牛耳的话，那么市场（开发）诉求、品牌建设则和团队建设、流程改革构成了四个最为重要的系统环节。
市场方面主要在产品创新和渠道整合两个方面改革。产品创新以个贷业务的创新为彰显，陆续推出了双周供、转按揭、存抵贷、循环贷、气球贷等具有理财概念的个贷产品。而渠道整合主要在与中介机构建立联盟关系和提升电子银行功能两个方面。
品牌建设是个系统的过程，从小品牌带动大品牌。这方面目前还在持续探索和不断的注入新的概念。
<21世纪>：如此看来，深发展零售银行转型才仅仅是开了好局。至于因基础薄弱，困惑零售银行发展的问题也很多，尤其是WTO全面开放下新的竞争态势，这方面有何考虑？
刘宝瑞：从我行零售银行的发展情况来看，零售银行还仅仅是个良好的开端。
与此同时，2007年将面临巨大的发展压力。首先，从金融大势上讲，由于宏观调控力度的加大，行业经济趋势不确定性增加，风险呈现不同特点；其次，由于外资银行全面进入市场，竞争压力进一步加剧；第三，我们虽然经过了两年的改造，银行元气刚刚恢复，但一些重大问题尚未解决，如专业化经营体制问题，必然会形成内部的压力；在老体制下的业务增长活力已经基本释放，又没有找到业务增长的新的突破口点，零售银行的整体状况仍然还处于非专业、分散化的状态。
因此，深发展零售银行2007年发展的重点即继续巩固消费贷款业务的突围而带来的品牌效应和市场优势，以财富管理为突破口，构筑产品、客户、运营三个优势，摸索一套适应中国零售市场、适应我行实际的零售银行成长的商业模式。
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