我国的证券业是随着社会主义市场经济的建立而产生的，经过10多年发展，现已达到年交易量6万亿元的交易规模，占GDP总量的一半以上。实践证明，证券业的快速发展，有力地促进了国有企业的改革、资本市场的形成和经济体制的转型。在这一过程中，证券市场的营销传导与运行机制发挥了重要作用。但是，随着我国证券市场的不断发展及市场要素的变化，现有营销体制越来越不适应行业发展升级的需要。

　　证券营销服务的现状

　　长期以来，我国证券业在制度壁垒的层层保护下享受着垄断经营带来的超额利润，与这种竞争不充分的现状相对应，我国证券营销表现为：以独立核算的证券营业部为基本营销单位，以向客户提供交易通道和硬件设备为主要服务手段，以固定的交易手续费作为主要营销收入。

　　截至2003年10月底，全国共有证券公司132家，证券营业部3020家，从业人员12万余人，形成了遍布全国的组织服务网络。从服务内容上看，证券公司主要以改善交易环境和技术、提高交易的便捷程度、改善服务态度、降低报单费用等硬件服务水平为主，辅之以低佣金、高折扣等手段吸引客户。在资源分配上，超过70％的成本和人员是集中在为客户提供以交易通道为核心的服务内容上，包括交易席位、交易场所和相应的装修、设备、人员等。信息咨询只是作为一种附加产品捆绑销售给客户，以活跃客户交易、增加手续费收入，实际上并没有成为收入形成的要素。

　　在营销方式上以提供现场服务的“坐商”为主，上门服务尚未成为营销的主要手段。在我国证券市场处于高速成长的产业生命周期时，券商享有高额垄断利润，整个业界表现出明显的卖方市场特征，这时追求营业网点的扩张是券商获得利润最直接、最见效的方式。

　　随着证券市场竞争的加剧，传统营销方式面临严重的挑战。进入壁垒降低，证券公司和证券营业网点的数量迅速增加，规模越来越大，导致行业内的竞争加剧。同时行业外的潜在竞争者逐步渗透，证券公司垄断经营的格局已被打破。2001年中国人民银行颁布《商业银行中间业务暂行规定》中，明确规定商业银行经审批可以开展代理证券业务。目前，银行通过“银证通”等方式大举渗入证券市场。同时，随着证监会《证券网上交易暂行办法》和新的《证券公司管理办法》出台，IT公司也可以通过从事网上交易涉足证券业务。另外，来自境外的竞争也在加剧。QFII已经试水国内的证券市场，同时业内已经出现以合资等形式成立证券机构的趋势。随着证券市场国际化的发展，境外那些有着雄厚的资金实力、丰富的实践和管理经验的证券“大鳄”加入，必将使竞争更为白热化。

　　证券营销过程存在的问题

　　传统的证券营销主要是通道服务模式，谁的网点多、硬件条件好，谁就拥有优势。因此，在证券市场发展初期，券商普遍走的是高成本、高产出的粗放式经营道路。随着市场环境的变化，这种长期形成的营销模式普遍存在几大问题。

　　经营成本过高且固定费用包袱沉重。传统的营业部固定成本巨大。一旦行情低迷，再加上佣金下调及竞争加剧，营业部亏损也就不可避免了。

　　产品与服务品种单一且同质化，导致营销既无特色，也无卖点。目前券商利用通道获得的收入主要是佣金和保证金利差，服务内容及水平总体上也还是同质化，没有形成券商的品牌特色，也没有推出适合不同客户群的特色服务与产品，各公司之间基本上是低水平的恶性竞争。

　　缺乏一支适应市场的高素质营销队伍。在长期的卖方市场条件下，券商是“坐商”，既缺乏市场和产品营销的意识，也缺乏营销的组织体系，更缺乏营销的人才和经验。

　　信息技术进步给以营业部为主体的营销模式带来巨大冲击。信息技术尤其是网络的迅速发展和普及，使证券交易成本大幅降低，并导致对营业部通道服务的依赖大幅减少。网上交易改变了客户与券商间的信息传递方式，打破了地域、时空对业务拓展的限制。同时，网上交易规模效益巨大，令通道服务的边际成本趋近于零，这为佣金下调提供了巨大空间，也给营业部提供的现场交易模式造成巨大的压力。

　　证券营销机制创新取向

　　证券营销只有积极适应市场的变化才能取得成功。证券市场环境由高度保护下的垄断性有限竞争，向开放条件的市场竞争和国际竞争转化，是不可逆转的趋势。与此相适应，解决我国证券营销过程中存在的问题，就必须本着标本兼治，着眼长远的原则，既充分利用现有的资源，同时还要不断进行机制创新。

　　大力降低经营成本，提高具有相对成本优势的能力。要压缩营业部面积，大力发展以网上交易为主的低成本的场外交易方式，积极将场内中散户向场外转移，并采取有效的营销策略争揽非现场交易客户；发展集中交易及集中报盘模式，减少席位及相应的电脑、通讯设备投资和相关人员成本；调整营业部员工的工资结构，增加绩效挂钩的工资比重，降低行情低迷情况下的工资成本。

　　调整网点分布，大力推进虚拟营业部建设。西部大开发政策的推行，为西部地区证券市场发展带来了广阔的机遇。券商应在这些地区进一步推进营业部和服务网点的建设，同时，利用网上交易蓬勃发展的契机，加大银证合作，大力推进虚拟营业部建设。此外，充分利用现有的营业部资源，以网上为手段，在营业部所在地区形成网上业务辐射网，在挖掘传统业务潜力的同时，利用网上交易铸造品牌、开拓新业务，建立和完善包括客户管理、理财、营销、咨询、电脑在内的高质量的服务体系。

　　提高产品与服务的创新能力。首先，要对客户按不同标准进行分类，并在此基础上掌握和分析其需求，对不同类别的客户的价值量进行评估。由于不同类别的客户其对产品的需求和服务是不一样的，券商提供相应的产品和服务的成本也不同，这就需要我们调查、分析和权衡。其次，针对不同客户的需求及其价值分别提供差别化的产品和服务。

　　努力提高市场拓展和产品营销能力。一是要变“坐商”为“行商”。应在经纪业务总部设立专门的市场拓展与营销管理部门，形成市场营销策划、营销落实的专业化分工，并建立由总部和营业部有关人员组成的营销队伍。二是要整合公司的资源，建立跨部门的销售渠道，实现客户资源共享和产品服务资源的共享。三是要积极实行战略同盟策略，充分利用合作伙伴如银行、基金、保险、IT公司等的销售渠道和客户资源。

　　实行资源重组，在营销中实现“连锁化”经营。证券营业部要在未来的竞争中获胜，必须突出专业性投资咨询服务。因此，在营销中，总部与营业部之间应进行专业化分工，充分利用公司总部的管理职能，将其建成一个统一的证券资讯配售中心，把下辖的营业部建成连锁式营业群体。

　　在业内外广结策略联盟，实现跨越式营销。必须打破长期以来形成的思维定势的束缚，坚持走策略联盟的发展之路。一是与商业银行合作。商业银行在网点分布及网点间的网络建设方面具有券商无法比拟的优势，券商可在政策许可的情况下，充分利用商业银行的储蓄网点资源和券商的专业优势，方便客户，共同开发、占领当地证券交易市场。二是与IT公司合作。打破技术与资源限制，削减固定费用，获得信息处理的专业服务，从而推动网上证券交易的发展。三是与国外金融机构合作。在证券市场国际化及券商国际化的大背景下，投资者、券商、交易品种与交易方式等也将融入国际化的浪潮，与海外金融机构广泛合作，是国内券商实现业务创新、拓展市场空间的重要途径。