中国寿险业经过14年的高速发展，已经发生了两个显著的变化：一是市场结构的变化。随着市场主体的多元化和新主体的进入，由中国人寿、平安保险、太平洋保险为市场主体构成的寡头垄断格局被打破，取而代之的是多家中外寿险公司共同参与市场的竞争。自2004年12月11日起，中国保险市场又进入了全面对外开放的新时期；二是市场总体供求关系的变化。市场的逐渐成熟及居民保险需求的多样化，促进了保险服务供给能力的增长，相对于居民保险意识的提升和经济负担的增加，寿险市场表面上呈现出供给相对过剩的特征。

　　中国寿险市场的竞争重点也逐渐从对保费规模和市场份额的争夺，转化为对细分市场的客户资源的争夺。因此，近年来引入的区域收展制，成为各家中资寿险公司应对未来市场竞争、稳固客户资源、确立市场地位的营销新渠道。在区域收展制的本土化过程中，由于各家公司的自身禀赋和经营侧重点的不同，形成了不同的发展轨迹，但同样面临着一系列的矛盾。

　　新单市场开发PK客户资源维护

　　区域收展的定位是以收费服务促进业务发展，通过服务促进销售。区域收展以服务区域为目标市场，其基础工作是做好区域内的收费服务，完成续收任务是其基本职责。在完成续收的基础上，区域收展将续期当作公司的资源来经营，通过对客户的优质服务，为展业销售创造条件，促成新单。

　　在中国台湾地区，区域收展制已经被视为通过区域拜访、区域深耕来实现区域占领的营销模式。而国泰人寿从1977年开始，经过5年研究才引入区域收展制。在发展前期(1982年至1989年)，注重标准化、制度化服务模式的建设和人员培训，从而为区域收展队伍的稳定发展、业绩的逐步提升打下良好的基础。从1989年开始，加大对区域收展队伍的业绩考核，并加强了对新人和主管的培育。近年来，区域收展制已经发展成为国泰人寿的营销主渠道。

　　但目前的实际情况是，部分中资寿险公司往往沿袭个人代理制经营管理中的惯性思维，想借建立区域收展队伍的契机，打造一支营销新军，来弥补个险营销在结构调整中下滑的新单业务量，更关注于新单市场的开发和新单业务的实际增长。在本土化区域收展队伍的经营过程中，新单市场开发的功能日益突出，客户资源维护(续期收费、保全服务)的功能逐渐后移。

　　我们应该看到，中国台湾地区和国外寿险公司是经过几十年的摸索和发展，才逐步解决了寿险营销渠道中的深层次矛盾。大陆的中资寿险公司希冀在短期内通过引入区域收展制来解决这一系列矛盾，只是一种良好愿景。区域收展制的确能够增强个险营销渠道的核心竞争力，促进个险业务持续、健康、稳定的发展，但作为与个人代理制的最大区别，要在任何情况下都不能放弃维护客户资源的首要职能。

　　个人代理制PK员工合同制

　　在区域收展队伍的组建过程中，究竟选择个人代理制，还是选择员工合同制的增员方式，一直是困扰中资寿险公司的招募难题。由于两种制度在绩效、管理、政策等方面的差异，执行起来各有利弊。对中资寿险公司来说，组建区域收展队伍，采取个人代理制的增员方式，有着先天优势(增员流程、绩效考核、风险控制、激励措施)。

　　从个人代理人队伍中选拔的优秀人才，也能迅速充实到区域收展队伍中，从而保证队伍的持续健康发展。但由于个人代理制营销的流动性强，并不利于新招募的收展人员的长期稳定发展。同时，基层公司在增员工作遇到困境时，往往在招聘内容上模糊定位，借区域收展人员招聘之名，行个人代理人招募之实，解一时之急，却给上级公司下一步在当地组建区域收展队伍带来诸多困难。

　　对中资寿险公司来说，组建区域收展队伍，采取员工合同制的增员方式，提供基本工资、医疗和养老保险等福利制度，根据区域性质和辖区人口确定增员数量，招募具有一定工作资历和家庭背景的中青年女性进行收展工作，较容易获得区域客户的认同。但队伍从组建到转入正常经营所花费的时间成本并不确定，面对与4年前不同的人才市场环境，中资寿险公司较其它公司和新兴行业，为吸引中高素质人才而提供的人力成本在逐渐加大，费用支持也很难承担员工合同制下的时间成本和人力成本。

　　新单拓展利益PK续收保全利益

　　各家中资寿险公司对区域收展人员的展业服务有明确的要求：对区域内的保户提供续期收费、保全服务、市场培育、业务拓展的服务。但在基层公司和个人切身利益的引导下，收展人员往往把更多的精力投入到新单业务的拓展和增员上，以至于日常的续收保全工作难以保证，这与公司解决"孤儿保单"服务压力、保障续期收费水平、提高公司效益、提升客户服务品质的初衷完全背离。

　　因此，一方面，区域收展人员管理办法的制定应避免沿用个人代理人管理办法中FYC(首年新单佣金)的关键考核指标；另一方面，基层公司要严格执行上级公司制定的区域收展人员管理办法，注重对区域收展人员在区域内定着率和活动量的追踪，保证其日常续收保全工作的正常开展。

　　本土化的发展方向

　　在笔者看来，中资寿险公司在进行区域收展制的实践过程中，要顺利解决发展中的主要矛盾，就必须把握住以下几个方面：一是要明晰发展规划。当前，各家公司纷纷采取成立专管部门或在个险销售部下新设处室的形式，专项推进区域收展制的实践工作。在区域收展制的实践初期，这两种形式都完全可行，但都需要公司相关部门尽早拿出切合区域收展队伍实际的支持政策和操作办法，使区域收展队伍在发展和转入正常经营时，遇到人力、财务、信息技术、业管、客服等方面的操作问题，能做到有章可循，有法可依。在区域收展制的实践过程中，需要基层公司的决策层从队伍发展的长远利益出发，注重引入新制度的生命力，建设并维护好当地的区域收展市场。

　　二是要突破招募方式。公司在区域收展队伍的组建方式上，应在保监会监管政策许可的条件下，对费用投入产出进行充分考虑，将个人代理制和员工合同制的招募方式结合使用。借鉴个人代理制的增员流程，利用员工合同制的制度优势，实现区域收展队伍人力的有效增长。

　　三是要保证执行力度。公司按照人员管理办法开发的电子化管理系统，是对区域收展队伍实施有效管理的根本保证；公司对区域收展业务信息系统的开发，将对收展工作的前台及后台的业务流程进行科学规范的统筹，在此基础上开发的保单管理系统，将利用电脑信息系统对保单进行分配，达到科学、公平、高效并最大限度地为客户服务。

　　四是要允许地区发展有差异。一方面，由于各家公司的分支机构所处地区的经济发展水平有差距；另一方面，自2000年以来，各分公司采取的个险新单销售策略不尽相同，新单业务结构差异扩大，因此，反映到区域收展制的发展上，各地区续期险种的类型和质量会凸现明显的差异性。