几百年前，在一次英法交战中，英国国王突然从马上摔了下来，被敌军俘虏，英国因此战败。事后人们发现，原来是那匹马的马蹄钉掉了。对理查德，这位深圳市商业银行(下称“深商行”)首任洋行长来说，他试图借助这个古老的叙事诗故事告诫他的同事们，“细节决定成败”。

　　也许出于“细节决定成败”的考虑，理查德将他的手术刀同时挥向了14个银行管理和业务领域，整体转型时间为两年，但工程之大与时间之短却形成了鲜明对比。“如果不是IT系统要予以配套，转型完成的时间还会更快。” 理查德说。

　　一面是细节考虑，一面是宏大叙事，如何平衡?这位51岁的英国人乐观地表示：“由于不少事项运行较早。这次转型不是一场革命，而是一场进化。与之相比，让不同序列的高管形成合力，让中层和所有员工动起来，这些人的问题要比事的问题更为复杂。”

　　14大领域同时转型

　　深商行副行长叶望春没有想到，他此次加盟深商行，主导中小企业市场，无意间闯入了公众视野。这是源于公司银行转型以中小企业为突破口的深商行，如何积聚后发优势?

　　近年来，随着监管当局对资本约束的强化和市场细分的明晰，中小银行更多将公司银行转型为面向中小企业客户。

　　叶望春的思路是，在贸易融资、供应链金融等模式展开新的市场竞争。“中小企业业务的核心是对贷款的管理，管理好风险，就能够在中小企业贷款业务上大力拓展。”叶说。

　　理查德称，“通过短期融资扩大该类市场。希望2到3年内，中小企业业务能占据比较好的份额。”

　　除公司银行转型外，深商行无疑将零售银行中的信用卡业务视为新的亮点，来自母公司平安保险集团的3200万个人客户成为了首要的市场期待。从招商银行副行长转任深商行副行长的陈伟主导了该项业务。陈伟称，5月21日推出的平安万里通联名信用卡目前已在深圳地区发行，首先面向的消费群将以中国平安的寿险客户以及深商行的原有客户为主。

　　然而，其间的一个政策性问题是深商行并不能直接使用母公司的客户数据资源。如果说仅以深商行的信用卡产品来吸引母公司的顾客，在竞争激烈的信用卡市场上，确实是个不小的难题。陈伟的做法是，让万里通信用卡附带多项保障功能，比如用奖励积分抵消部分保费。在陈伟的信用卡五年不盈利的框定下，这似乎是一个折中的选择。

　　不过，这还只是深商行整体转型的冰山一角。

　　深商行本次启动的转型改革总共涉及到14个领域，分别为公司治理、零售银行、公司业务、中小企业、信用卡业务、资金业务、销售渠道管理、风险管理、人事管理、财务管理、运营和IT、稽核、合规、品牌再造等。如此庞大的工程在深商行的时间表里仅仅是两年时间。

　　“去年下半年，我们询问了监管当局、母公司、高管团队等，整合了他们的意见和建议，制订了这一系统转型计划。”理查德称，“今后两年时间里，我们将按照既定的计划去做，一些部门的核心变革已经在进行，我们有若干个团队在分别工作。”

　　深商行一位人士称，相关负责人签署了责任状，两年期限已经没有商量余地，整个银行员工的弦一下子绷紧了，真有点时间革命的味道。

　　不过，两年时间在理查德眼里，还是已经打了折的。

　　理查德称，这有几方面的原因，一是很多工作已经在做，有些在平安入主之前已经在做，比如运营的集中化管理、发行信用卡的前期筹备等。平安进来后，加速了这场变革，使之快速进化。

　　再则，深商行准备上一个大的核心IT系统，这是和转型相配套的。“今年下半年会做出决定，明年正式启用该系统。如果不是这样，整个转型工作还要更快些，甚至是一年左右的时间。” 理查德说。

　　高管整合

　　实际上，理查德更担心人的问题、执行力的问题，这同样成为两年期限的一个重要原因。在他看来，这是关乎转型成败的重中之重。

　　首先是协调四大序列下的高管团队。平安收购深商行之前，先收购了福建亚洲银行并更名为平安银行，进而将平安银行纳入深商行中来，由此形成了深商行高管团队的四大序列，即引进的国外金融高管和国内金融高管、上海平安银行高管、深商行原有高管。将这样一个来自不同地域、有着不同企业文化基因的豪华高管团队协调起来不是件易事。

　　“这是我今年工作的最大挑战。”理查德对此并不避讳。“目前高管们已经到位，不会再有大的变化。将这些高管们团结在一起，尽快形成合力，我们至少有两个有利条件：一是大家目标一致，都想做大做强深商行；二是中国经济的强劲势头，为深商行提供了发展空间，大家都有可为之处。”

　　同高管团队整合相比，深商行的中层管理层，尤其是支行长们的能力更被期待有所提高。因为资本金不足和其他原因，早期的深商行一度束缚了他们展业的手脚。

　　平安入主之时，为理顺局面，对深商行员工做出了不降薪、不裁员的初期承诺，如此一来，仅仅是进了10多名高管显然不能和转型成功甚至是业绩飙升直接划等号。

　　理查德称，这个问题没有现成的答案，支行长和员工们有自己的优势，也有明显的劣势。“不过，每一名员工都应该有平等的发展机会，这是一个前提。”

　　他继称，“银行要做的，是怎样帮助他们。我们正在启动的工作，一是提供培训，二是创新更多的产品和服务，三是通过市场营销和品牌建设增强银行的知名度，四是制定清晰的问责制，对客户和市场细分，减少支行的压力。”或许，这就是理查德所要的那个马蹄钉。