中国交通银行计划把零售业务旗下的四个部门合并成两个，这意味着汇丰援助下的国内首家零售银行流程化改革似乎并没有取得预期的成功。有业内人士分析，今年上半年交行零售业务表现不佳，可能导致了这种调整。

　　交行这一改革的受挫，对于纷纷提出“向零售银行转型”的各家银行，特别是中小银行来说，无疑需要重新审视其战略。

　　改革回头

　　本报从接近交行高层的人士处了解到，交行将在近期把零售业务旗下的四个部门合并成两个部门，交行的人士证实了这个说法。他认为，原来从一个部门改为四个部门，现在再改为两个部门，都是想找到一个更好的发展零售业务的方式。

　　“这意味着交行过去1年多来的零售银行流程化改革没有取得预期效果”，一位资深的金融业界人士认为。

　　去年上半年，作为国内银行业首家零售业务流程化改革的试验，交行把原来的零售银行部一拆为四，按照业务流程重新设置了零售业务的规划部、产品部、风控部和营销部，从而启动了零售银行体系流程化改革。

　　1年多之后，交行决定将前三个部门合并为一个，从而将四个部门合并成两个部门。

　　由于汇丰的战略援助，加上国内首家流程化改革，交行的零售业务改革曾经受到业界广泛关注。

　　2004年8月6日，汇丰参股交行，业内对汇丰将给交行发展零售业务带来极大帮助产生很高的预期。2005年5月，汇丰推荐时任中国业务总裁兼个人银行部高级总经理叶迪奇到交行工作，担任副行长，主管零售业务。2006年上半年，在叶迪奇的主导下，交行开始了零售银行业务的流程化改造，把零售银行部拆分为四个相互独立的部门，分别负责零售业务的规划、产品、风控和营销。

　　除了组织架构的调整之外，交行还希望从汇丰获得先进的信用卡技术以及其全球著名的零售品牌——卓越理财的相关技术。到2005年5月，交行与汇丰成立了信用卡业务的合作单元——太平洋信用卡中心，推出了交行和汇丰联名的太平洋双币贷记卡。

　　但是“卓越理财”品牌及相关技术并未引进交行。最后交行把一家专业咨询机构为其设计的零售业务产品线进行组合，作为交行针对高端个人客户的品牌推出，这就是“沃德财富”。

　　架构不匹配

　　一位资深金融专家认为，交行在国内银行现有的组织架构下推行零售银行流程化改革，失败或许是无法避免的。从这个层面上讲，失败与否与汇丰的战略援助关系不大。

　　国际先进银行都是按照流程化而不是部门设计组织架构，从而实现对于事业部制下的企业银行、零售银行、投资银行和私人银行(财富管理)业务单独核算，对于每一个业务单元按照流程设置机构并进行相应核算和考核。该专家指出，流程化改造不仅仅是某个业务部门或者某条业务线的事情，而是涉及到整个银行。交行以部门为基础的组织架构体系并不支持流程化，简单而言，把零售业务分为四个流程，那么，每一个流程如何进行核算和考核，从而确定盈利(或亏损)如何分配以及对各部门的激励机制如何设计？

　　同时，目前包括交行在内的国内银行都是总分行的块状结构，而推行流程银行的国际先进银行都实行垂直管理的事业部制架构。块状架构体系本身就与流程银行的理念相冲突。在这种架构下，仅仅依靠总行的零售业务部门的流程化调整，对于分行的业务运作并没有很大影响，在没有建立事业部制、分行与总行零售业务体系各流程分割的情况下，总行和分行是两张皮，总行的决策和安排很难在分行推行。

　　业绩不佳

　　与流程化改革运行不畅相对应，一年多来，零售银行流程化改革并没有给交行带来零售业务快速发展的预期结果。

　　交行半年报披露，截至6月底，个人贷款余额1440亿元，比年初增加177亿元，增幅达14.01%；而企业贷款余额9867亿元，比年初增加1887亿元，增幅达23.65%。企业贷款的增速快于个人贷款，意味着零售贷款占整个贷款的比重在下降。由于零售贷款是零售业务收入的主要来源，这就意味着今年上半年交行零售业务的占比并没有增加。

　　横向比较，第六大银行招商银行有着更好的零售业务发展势头。虽然招行资产规模只有交行一半左右，但是根据其半年报，今年6月底，招行个人贷款余额1373亿元，比年初增加353亿元，占比达到了21.82%，比重提高了3.79个百分点，而企业贷款仅仅增加了597亿元。招行零售银行营业收入占比已经达到35.28%。就在交行太平洋信用卡累计发卡301万张的时候，招行信用卡的发卡量已经突破1500万张。虽然交行半年报称，截至6月底，全行沃德财富客户较年初增长53.46%，较去年同期增长121.95%。但是知情人士说，目前交行“沃德财富”只有4000多名客户，而金融资产同在50万元以上的招行“金葵花”客户，在2006年底就达到了14.2万户。

　　与此相对应，交行也调低了对零售业务的发展预期。2006年5月，叶迪奇表示，3年内 (2009年前)总收入20%来自零售银行。而到了今年8月，交行确定的目标是：到2010年，使零售存款占全行存款总额的40%，零售贷款占贷款总额的20%，零售收入占收入总额的20%。

　　知易行难

　　交行零售银行流程化改革不成功，影响并不仅限于自身，对于纷纷提出“向零售银行转型”的各家银行，特别是中小银行来说，也需要重新调整发展零售业务的思路。

　　过去几年，各家股份制银行都提出了“向零售银行转型”的口号，都把提高零售业务的占比视为未来竞争力的核心。各家银行都在加大网点和人力投入上下功夫，并且在考核方面给予相应的倾斜，希望把零售业务做起来。前两年，各股份制银行对于零售业务比重的考核指标主要是储蓄存款的占比。随着房贷和信用卡透支等个人贷款的发展，个贷占整个贷款的比重又成为衡量零售业务发展水平的指标。

　　业内人士透露，到目前为止，除了招行零售业务因为起步早(1995年就推出了一卡通)、基础好已经形成了较明显的竞争优势之外，其他股份制银行的 “向零售银行转型”或者进展缓慢，或者成效不大。

　　3年前，民生银行)也开始向零售银行转型，但是民生银行有关高层不久前指出，在董事会最新通过的战略规划中，民生已经不再提打造现代零售银行的口号，而是强调做强原本就具有很强竞争力的公司业务，同时保持零售业务有一个合理的比重，使两者不至于太过于悬殊。如果单独核算的话，大多股份制银行零售业务过去几年一直都是吃掉利润的黑洞。

　　从交行这一改革受挫的经验看，除了传统的四大银行之外，对于广大中小银行，“向零售银行转型”仍然是一大挑战。